Менеджмент наказание

Менеджмент это.

. руководство людьми

Есть некоторые нюансы в использовании этих слов и производных от них. Например, когда мы говорим «руководитель», то подразумеваем, что у него точно есть подчиненные, а когда говорим «менеджер», то это может быть продавец-консультант в магазине или секретарь. Но нет серьезных причин рассматривать «руководство» и «менеджмент» как разные. Как художники-оформители стали называться дизайнерами, так и руководители пожелали называться менеджерами.

. учебная дисциплина

В менеджменте как дисциплине рассматриваются разные аспекты процесса управления и жизни организации, например через такие теоретические конструкты, как системный анализ или синергетические эффекты.

Предполагается, что выпускники вузов, освоившие курс менеджмента, могут работать руководителями в самых разных областях. Менеджмент позиционируется как гуманитарная наука, и поэтому выпускник-менеджер якобы готов к руководству людьми, даже без наличия знаний в той области, в которой работает его организация (например легкая промышленность или торговая компания).

. профессиональное руководство

. интеллектуальная деятельность

. преумножение капиталов

Наиболее наглядно значение руководителя в военном деле. Конечно, командир в армии имеет значительно больше полномочий, чем мирный руководитель. Например он имеет право расстрелять дезертира. Но, с другой стороны, мирный руководитель имеет возможность стимулировать подчиненных экономически. Как бы там ни было, наглядность здесь проявляется в стремительном характере военных действий. Умный и смелый командир не только способен на разовую победу, какой бы важной она ни была, но он сохранит вверенных ему людей, подготовит, настроит их на дальнейшие победы. Вот и получается, что под началом плохого командира, грубо говоря, один свой солдат убивает 0,5 вражеского солдата, а под началом отличного командира один солдат может убить несколько вражеских. Конечно, командир без подчиненных много не навоюет. Но и простые неорганизованные солдаты способны на мало. Каждому начинающему менеджеру можно было бы посоветовать книгу А. Бека «Волоколамское шоссе», в которой последовательно и даже доказательно показывается роль «военного менеджера».

. целеполагание

Цель это образ некоторого приемлемого итогового состояния. Например, это может быть представление о том, что к концу года продажа товара А должна быть увеличена на 20%, товара Б — на 12%, от товара В лучше вообще избавиться и т.д. Разумный менеджер ставит качественные цели не только для всей организации (своего подразделения), но и проводит декомпозицию цели, разбивает ее на отдельные задачи, распределяет их среди подчиненных.

. поощрение и наказание

. вразумление подчиненных

Многие работники находятся во власти многочисленных заблуждений и собственной лени. Тоже не составляет большого труда подойти к этому работнику, поговорить по душам, выяснить его потребности, показать как и за счет чего можно повысить собственную эффективность, как добиться повышения зарплаты.

Один из популярных инструментов современного менеджмента — «мозговой штурм» (в разных вариациях). Этот инструмент используется как и для сбора существенной информации, идей, так и для того же самого вразумления подчиненных.

Опять-таки, хочет формальный руководитель организации или не хочет, но ему придется взять на себя роль лидера, за которым идут. В противном случае работа будет постоянно разлаживаться, неформальные лидеры будут организовывать саботаж. Поэтому от менеджера ждут уверенности, доходящей до самоуверенности, властности в голосе и поведении. Даже некоторое самодурство не только не подорвет его авторитет, но даже и укрепит.

Менеджмент как наука часто является инструментом для изображения руководителем ужасно важной и полезной деятельности. Дело в том, что его руководитель или владелец компании может быть человеком недалекого ума. Такой «менеджер» может очень долго прикрываться «мозговыми штурмами», KPI, SWOT-анализом и другими технологиями менеджмента. Когда же дела станут совсем плохими, «менеджер» найдет другое место работы, а на его место придет другой человек (возможно, что такой же «менеджер»).

azps.ru

Наказание в векторной диаграмме регулярного менеджмента

Ранее мы с вами говорили о векторной диаграмме регулярного менеджмента. А чем ее формировать? Управленческими компетенциями.

Именно их профессиональное использование выстраивает должную конфигурацию векторов «награждение — принуждение — поддержка».

Многие компетенции — например, делегирование, — формируют все три вектора. Почему?

Да, конечно, во многих книгах написано, что «делегирование сложной ответственной работы является мощным мотивирующим фактором». Согласно теории Y — обязательно.

А как обстоят дела у вас? Если не все радуются поручениям, то, может быть, замотивировать ваших сотрудников изучить эти книги — для лучшего понимания того, что вы с ними делаете?

Так вот, рискну предположить, что даже у самого ответственного сотрудника новое задание вызывает не самые лучшие чувства — как минимум потому, что ему теперь это самое задание нужно встраивать в и без того напряженный рабочий график.

Поэтому компетенция «делегирование» будет выполнять принуждающую функцию. В каком случае задание будет мотивировать сотрудника?

Если именно о такой работе он давно мечтал. Я, конечно, немного упрощаю, но в целом дело обстоит именно так.

Вспомните себя в процессе получения вами нового задания.

Но где же два других вектора? Правильно делегированную работу легко выполнить и трудно не выполнить. Легко не обязательно потому, что работа легкая или ее хочется делать. Легко, так как работа разобрана, понятна, задание четко сформулировано, ресурсы учтены.

Возникает ясность и готовность — через разобранную выше позицию «буду» — к выполнению. Отсюда и вознаграждение с поддержкой.

Это — делегирование. А компетенция «моральное наказание» является частью вектора принуждения. И никаких раздвоений или, как в делегировании, растроений.

Мне трудно представить, чтобы кто-то, будучи психически здоровым, воспринял бы наказание как награду.

Руководитель должен уметь квалифицированно наказывать. Я понимаю, что это звучит немного странно, но, повторюсь, если руководитель что-то делает, то делает это профессионально.

Умеете наказывать — реже придется наказывать. Репутация будет идти впереди вас. Но возникает следующий вопрос: а не возникнет ли в компании угнетающая атмосфера страха?

www.asfridman.com

Наказание и поощрение: между кнутом и пряником

В каждой компании свой подход к дисциплине сотрудников. Как же выбрать фирму, в которой разумно сочетают наказание и поощрение? Можно ли справиться со стрессом от вызова на ковер? И как не слишком расслабиться после похвалы начальства?

Так уж повелось, что с самого детства мы окружены наказаниями и поощрениями. Младенцу достаточно улыбки мамы или папы, и он уже чувствует родительское одобрение. Дети постарше предпочитают материальные проявления. Скажем, за хорошее поведение ребенок получает игрушку, а за провинность лишается каких-то привилегий. В школе отношение наставников к действиям ученика выражено в цифрах. Показателем успешности взрослого зачастую выступает размер зарплаты. Однако так уж устроен человек, что периодически его надо немного подстегивать, причем для одного стимулом является пряник, а для другого — кнут.

Любая похвала, даже выданная авансом, приводит к неодинаковым результатам: кто-то готов свернуть горы, а кто-то, наоборот, считает, что у него есть повод расслабиться. Кстати, если последнего отругать, он из одного только чувства противоречия новое задание выполнит наилучшим образом, тогда как первый лишь от недовольного взгляда впадает в ступор и депрессию. Вот так по-разному мы воспринимаем реакцию на наши действия. В общем, каждый по опыту знает, наказание или поощрение является для него большим стимулом.

И все же любому человеку хочется, чтобы взыскания, особенно материальные, были сведены к минимуму. Поэтому, устраиваясь на работу, мы всегда стремимся предугадать, какой стиль руководства царит в данной компании. Есть предприятия, где к дисциплине относятся жестко: существуют определенные формы наказаний за небольшие провинности, например опоздания, и часто строгость оправдана производственной необходимостью. Если вы человек организованный, то вам не составит труда соблюдать все правила, и работа будет для вас приятной. Для людей творческих или тех, чья деятельность не так строго регламентирована, подобный подход вряд ли покажется приемлемым. Им больше подойдет вариант, когда опоздавший просто задержится в конце дня, компенсируя время отсутствия.

Пожалуй, самая неприятная для служащих форма взыскания — штраф. Однако надо сразу оговориться. Дело в том, что согласно Трудовому кодексу понятие «штраф» в отношении работника не применимо вовсе. Данная категория материальной ответственности находится в ведении Кодекса об административных правонарушениях, и наказывать подобным образом уполномочены только соответствующие органы. А руководители, отдающие предпочтение материальному воздействию на подчиненных, уменьшают премиальные выплаты, которые нередко составляют значительную часть дохода.

Разумеется, использовать данные методы влияния руководство должно в исключительных случаях, когда по вине сотрудника компания терпит значительный ущерб. Причем удержать средства можно, только если причиной неприятности стало грубое нарушение служащим должностной инструкции. Так поступают в большинстве организаций. Но порой штраф является единственной мерой воздействия, причем деньги снимают за любую мелкую провинность, и в результате практически ни один работник не получает оговоренное жалованье. В данной ситуации налицо хитрость нанимателя, который тем самым экономит на зарплате, заведомо завышая сумму оклада, чтобы привлечь хороших специалистов. Разумеется, многие, раскусив уловку, увольняются, но на их место всегда находятся претенденты. Если в разговоре с вами работодатель использует слово «штраф», подумайте, не нарушает ли он и другие нормы трудового законодательства.

Позор пьянице и дебоширу!

Существуют и нематериальные способы наказаний. Эффективные некогда методы вроде изобличающей статьи в стенгазете, разбора на общем собрании и других приемов морального давления на провинившегося сотрудника в настоящее время не столь действенны, да и сами стенгазеты вместе с собраниями ушли в прошлое. Правда, формы общественного порицания все же есть. И хотя теперь никто не взывает к классовому сознанию, тем не менее обсуждение неудовлетворительных результатов деятельности сотрудника на проводимых планерках все же происходит. Подобный разбор полетов, пожалуй, наименее серьезная мера воздействия. Он представляет собой часть рабочего процесса: сегодня поругали одного, через неделю — другого, рассматривая в данном случае промахи конкретного человека как частный случай общей закономерности. Если вы оказались объектом подобного мероприятия, не расстраивайтесь. Постарайтесь внимательно отнестись к замечаниям. Разумеется, каждый в такой момент ощущает, что его обвинили несправедливо и у всех его ошибок есть оправдание и объяснение. Однако, если взглянуть со стороны, становится понятно, в каком случае можно было предусмотреть развитие событий и избежать неприятностей.

Иными последствиями грозит разговор с шефом с глазу на глаз. Если уж он счел нужным вмешаться в ситуацию лично, значит, сотрудник допустил серьезный просчет, который потребовал детального обсуждения. В данных обстоятельствах служащий неизбежно испытывает стресс. Предпочтительная тактика поведения во время беседы — не тратить время начальника, пытаясь привести какие-то оправдывающие вас аргументы, а внимательно выслушать то, что скажет руководитель, и, признав свою вину, предложить способ устранения ошибки. Конструктивный подход — наилучший выход из подобной ситуации.

Кроме того, имеет смысл заранее проанализировать обстановку на предприятии: насколько детально шеф вникает в работу каждого сотрудника, как часто он отчитывает подчиненных за недочеты и провинности. И хотя подобные разговоры вряд ли способствуют психологическому комфорту человека и вызывают негативные эмоции, все же поищите в ситуации нечто полезное. Какую цель ставит руководитель, вызывая работника на ковер? Он не стремится уволить его или наказать рублем, задача начальника — объяснить служащему, что в его деятельности есть недостатки, и подсказать пути их исправления. Потому и относиться к таким выговорам необходимо соответствующим образом: не нервничать и не паниковать, стараться запомнить, а еще лучше записать требования шефа.

Кстати, беседа, скорее всего, останется между вами, сведения о допущенных оплошностях и наложенных взысканиях в трудовую книжку не вносят.

Перейдем к более приятной части — поощрениям. Как и наказания, они могут быть материальными и нематериальными.

В последнее время слово «премия» в некотором роде обесценилось. Часто так называют начисляемую ежемесячно прибавку к зарплате, фактически составляющую полноценную ее часть. Дополнительную сумму выдают всему коллективу независимо от вклада в общее дело. Иными словами, как бы специалист ни работал, доход у него один и тот же. Кого-то подобное положение вещей вполне устраивает, но есть и те, кто предпочитает получать деньги в зависимости от результатов и качества труда и чувствовать уверенность, что могут заработать больше. Если вас интересует именно данный вид премий, то непременно уточните этот вопрос при трудоустройстве. Выплаты бонусов и процентов от прибыли — весьма распространенный способ поощрения служащих.

Кроме того, предприятия нередко предоставляют своим служащим различные преференции. Чаще всего это медицинская страховка, компенсация расходов на транспорт, оплата мобильной связи, питания и пр. В некоторых фирмах сотрудники пользуются теми или иными привилегиями. При этом руководство учитывает и время работы в организации, и карьерный рост сотрудника, и качество его деятельности. Если при трудоустройстве вам рассказали о подобных перспективах, скорее всего это надежная компания, заинтересованная в хороших специалистах и отсутствии текучки кадров.

Доброе слово дороже денег

Но, как говорится, не хлебом единым жив человек — во многих компаниях все шире применяют систему нематериального поощрения. Не исключено, что, получая хвалебный отзыв руководства, многие сотрудники думают про себя: «Лучше бы деньгами». Тем не менее данный способ выразить работнику признательность за его труд отнюдь не так бесполезен, как кажется на первый взгляд. Он создает человеку хорошую репутацию, а это первый шаг не только к увеличению зарплаты, но и к продвижению по карьерной лестнице.

К нематериальным способам поощрения относится также обучение сотрудников за счет организации. Фирма, заинтересованная в высоком качестве труда, предоставляет своим служащим возможность посещать профессиональные семинары, развивающие тренинги, окончить курсы повышения квалификации и пр.

Иногда руководство вознаграждает сотрудника. дополнительным заданием! Многие удивятся: как можно поощрять с помощью лишней работы? На самом деле есть множество почетных функций, которые подчеркивают статус человека, позволяют ему добиться всеобщего доверия и уважения. К примеру, обучать и вводить в курс дела новичков руководство доверит только тому, кто зарекомендовал себя как безупречный сотрудник, надежный и исполнительный. А если наличие дополнительных обязанностей еще и на зарплате отразится, выгоды налицо. Кроме того, успешное выполнение поручений может поспособствовать карьерному росту. Кстати, не исключено, что сведения о заслугах и наградах будут отражены в трудовой книжке.

Еще один метод вознаградить служащего — предоставить отгулы или дополнительные дни к отпуску. В настоящее время его используют нечасто, но все-таки порой руководство предпочитает дать сотруднику передышку в целях повышения эффективности его труда.

Хороший начальник всегда найдет способ не просто похвалить человека, а повлиять на результативность его труда. Существует много стимулирующих инструментов, главное — грамотно их применять. Как известно, служащие, работающие с удовольствием, приносят куда больше пользы, чем те, кто трудится из-под палки. Поэтому, устраиваясь на новое место, обращайте внимание на то, насколько продумана кадровая политика, дорожит ли организация специалистами, заботится ли о комфорте своих служащих. Развитая корпоративная культура не только даст вам возможность получать удовольствие от работы, находясь в кругу единомышленников, но и станет стимулом для профессионального и карьерного роста.

www.new-management.info

Сравнительный менеджмент

Рассмотренные ранее признаки интернационализации и глобализации направлены на создание однородной системы менеджмента, расширение контактов между менеджерами различных стран. Нормативно-правовая среда большинства стран направлена на устранение таможенных препятствий, однако данные изменения не затрагивают различий в национальных системах менеджмента. Наиболее ярко культурные и институциональные различия стилей менеджмента проявляются в Японии, США и России.

1. Менеджмент в Японии

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в значительной степени отличаются от американских и российских, поскольку:

японский менеджмент основан на коллективизме, использовании всех морально-психологических рычагов воздействия на личность. Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда;

основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, — повысить эффективность работы предприятия главным образом за счет повышения производительности труда работников.

По мнению японского специалиста по менеджменту Х. Йосихара, можно выделить следующие основные принципы японского управления:

1) гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

2) гласность и ценности корпорации;

3) управление, основанное на информации;

4) управление, ориентированное на качество;

5) поддержание чистоты и порядка.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

1.1. Система контроля

Управленческий контроль на японских предприятиях осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе, т.е. контроль связан не с моделью «выявление — наказание», а с моделью «проверка — помощь».

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу как образец для коллег. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополни-

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактике запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой — правильная кадровая политика при приеме на работу не допустит в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

studfiles.net

Как эффективно наказывать сотрудников?

Проваленные проекты, сорванные дедлайны, невыполнение задач, следующие за всем этим негативные отзывы от клиентов, пошатнувшаяся репутация, испорченные отношения с партнером, низкое качество продукции, брак — в основе всех этих неприятных происшествий и фактов лежит ошибка или неправильное действие (бездействие) сотрудника.

Конечно, от ошибок не застрахован никто, но чтобы минимизировать последствия и, самое главное, избежать подобных ситуаций впредь, сотрудников придется… наказывать. О том, как сделать это эффективно и для работодателя, и для работника, мы поговорим в очередном посте из серии HR.

Основные виды проступков

Прежде всего нужно разделить все проступки на две группы: касающиеся правил поведения на работе, и те, которые можно охарактеризовать как невыполнение своих прямых обязанностей.

В основе первых лежит нарушение дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка и других локальных нормативных актов. Как пример — опоздание на работу, курение в не предназначенных для этого местах, появление на работе в состоянии алкогольного опьянения, отсутствие на рабочем месте без уважительных причин в течение длительного времени и прочее.

Вторая категория ошибок — это все, что касается функций работника и их неверного выполнения: хамство по отношению к клиентам (особенно, если клиентоориентированность — одно из проявлений миссии вашей компании), несоблюдение регламента выполнения задачи, повлекшее за собой недовольство клиента (для вас это прежде всего потерянные деньги и репутация) и так далее. Конечно, обе категории ошибок тесно связаны — будучи пьяным, сложно нормально общаться с клиентом 🙂

За что и как можно наказывать сотрудников? Прежде всего, нужно разобраться в ситуации и причинах ошибочного поведения. Если сотрудника не научили выполнять задачу, не обозначили срок и приоритеты, не предоставили необходимых ресурсов — это не его вина. Тут возникают вопросы в большей степени к его непосредственному руководителю. Например, в компании разработана акция для клиентов, теперь каждому из них нужно обязательно допродать дополнительную услугу по низкой цене. Отдел контроля качества заметил, что один из менеджеров, проводя сделки, никому ее даже не предложил. Проще простого — наказать сотрудника. Но если разобраться, наказывать надо руководителя, который не объявил о новых условиях на планерке, не повесил объявление на информационной доске отдела.

В общем, для того чтобы наказывать, нужно веское основание. Если есть регламент выполнения определенной задачи и есть показатели его выполнения/невыполнения — тогда все просто, сверили последовательность действий сотрудника с регламентированной, нашли различия — наказывать можно и нужно. Регламента нет — значит и определить, чья это конкретно ошибка, до конца нельзя.

Такие вещи могут касаться не только функционала, но и дисциплины. Например, есть у вас в компании кладовщик, который работает по сменному графику; этот график внезапно меняют, он элементарно путает время и не выходит на работу вовремя. По закону наказать его можно только в том случае, если с новым графиком сменности его ознакомили под роспись не менее чем за месяц до его введения. По-другому никак.

Конечно, в большей степени это применимо на крупных предприятиях, где есть отдельные юротделы, которые следят за выполнением законодательства и со стороны работодателя, и со стороны работника. На малых предприятиях закон, естественно, тоже должен работать.

Что говорит кодекс?

Теперь давайте посмотрим, как и за что нужно наказывать работников согласно Трудовому Кодексу Российской Федерации.

Обратимся к главе 30 «Дисциплина труда», статьям 192 — 195.

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

Основаниями для увольнения могут служить появление работника на работе в состоянии токсического опьянения, разглашения коммерческой тайны, хищения, растраты, нарушения норм охраны труда, повлекшие за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве) и прочее.

Есть еще вот такой интересный пункт — основание для увольнения как дисциплинарного взыскания — принятие необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации

Сюда также можно отнести все поступки, дающие основание для утраты доверия работнику. Все случаи, конечно, очень индивидуальны и требуют детального рассмотрения — обычно в таких случаях создается специальная комиссия, которая тщательно изучает ситуацию и выносит решение о судьбе работника в компании.

Кстати, не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине. При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых он был совершен.

Есть определенный порядок наложения, а также снятия и обжалования взыскания — это также подробно описано в законодательстве.

Что касается таких видов взыскания, как замечание и выговор, тут определения и основания не являются столь строгими. Если уволить можно за неоднократное неисполнение своих обязанностей, то замечание можно вынести на основании одного такого случая. Если последствия от однократного действия (бездействия) работника были достаточно серьезными (это решает работодатель), то объявляют выговор.

Можно упомянуть и такое явление в рамках нарушения обязанностей, как прогул. Под прогулом понимают отсутствие на рабочем месте без уважительных причин в течение длительного времени (более четырех часов подряд) в течение одного рабочего дня (одной смены). Прогул кстати может являться основанием для увольнения как дисциплинарного взыскания.

Стоит ли «наказывать рублем»?

Таким образом, согласно закону, наказывать работника можно тремя способами — замечание, выговор и увольнение. На практике же во многих российских компаниях используется такой способ наказания, как штраф. Давайте разберемся, где и как можно его применять.

Начнем с того, что понятия «штраф» в Трудовом Кодексе нет. А значит, его применение незаконно, поэтому лучше не афишировать штрафы, а превратить их в удобные во всех смыслах «лишения премии». Для этого нужна, прежде всего, четкая система премирования, в которой должны быть обозначены основания для выплаты премии и основания для ее лишения. Если такая система есть и она работает — это хорошо мотивирует сотрудников и не дает поводов сомневаться в законности «лишений».

Нужно сказать, что в концепции современного менеджмента, согласно которой главным и основным ресурсом компании является ее персонал, штраф не вписывается, будучи явным демотиватором, а значит, в перспективе, отрицательно влияющим на эффективность работы фактором. Поясним. Если сотрудник опоздал на работу, самый простой способ наказания, который приходит в голову — оштрафовать. Это как ребенка отшлепать, когда тот в магазине со слезами просит купить очередную игрушку — действует мгновенно, ребенок в страхе замолкает, все красиво и гладко. Так и штраф — даже если он небольшой, 100-200 рублей, то для работника это не так страшно, зато завтра, да и всю неделю он точно не опоздает. Или подкупит охранника, чтоб тот не отмечал опоздания. Или будет изощренней врать про кошку на дереве или пожар в квартире у бабушки.

Конечно, это не про то, что нужно закрывать глаза на опоздания (или покупать детям все подряд по их требованию). Из-за проступка (опоздания в данном случае) работнику должно стать стыдно, неудобно. Можно, например, обязать написать объяснительную записку. Моральное наказание отлично работает — тут уже психология, никому не хочется выглядеть плохо. А штраф — наказание деньгами — это прежде всего унижение. Что будет делать человек, попавший в неудобную ситуацию на работе, которому стыдно за свой проступок? Правильно, он постарается не повторить приведших к этому действий.

А что будет делать работник, которого обижают, унижают на работе? Начнет присматривать себе другое место, рано или поздно уйдет. А большие штрафы, например, влияют плохо на эффективность работы в целом — кому захочется работать на всю катушку, рвать зубами конкурентов, если твоя ошибка будет оцениваться в четверть зарплаты? Кстати, продолжая пример с ребенком — шлепок в данном случае — это пример проявления, в первую очередь, родительского состояния «я не знаю, что делать», «я не знаю, как заставить тебя замолчать» — эмоциональный порыв. Как и штраф — это проявление управленческой некомпетенции — «ничего не работает», «у нас нет правил наказания», «я не могу повлиять на тебя».

Понятно, что наказывать нужно. Хорошее поведение (перевыполнение плана, блестящее завершение крупных проектов и прочее) нужно подкреплять положительно, а плохое (срыв сроков, провал переговоров, игнорирование задачи) — подкреплять отрицательно. Чересчур большое количество свобод, демократии в компании, игнорирование нежелательного поведения неизбежно приводит к хаосу: каждый делает что хочет, и никто за это не отвечает. Невозможно управлять без рычагов управления. Но система премирования (и лишения премий), как и система наказаний, должна быть четкой, понятной для всех ее участников, гуманной и тщательно продуманной.

Вместо заключения

Итак, для того чтобы наказание пошло на пользу всем заинтересованным сторонам, нужно следующее.

1. Четкая система премирования — чтобы самому работодателю было понятно, как лишать премии.

2. Эта система должна быть понятна и доступна каждому сотруднику. На корпоративном портале, в личном кабинете, на информационной доске, на планерке — нужно обязательно говорить, за что и как мы будем наказывать. Часто бывает, что сотрудник узнает о лишении премии только в день выплаты зарплаты. Понятно, что такая ситуация рождает тревожность в дальнейшем — эффективность работы снижается.

3. Регламенты действий по основным задачам — чтобы было понятно, за что конкретно и кого можно наказать.

4. За один проступок — одно наказание. Если сотрудник опоздал на работу и написал объяснительную, не нужно вызывать его к себе в кабинет и отчитывать за опоздание. Выберите что-то одно.

5. Проступок и наказание должны быть адекватны друг другу. Если торговый представитель отключил рабочий телефон на один час, но никто из клиентов не звонил ему в это время — можно ограничиться замечанием. Может, он заранее им обозначил — «буду недоступен». А вот если это был «час пик», клиенты звонили по важным вопросам, но не могли дозвониться — повод для лишения премии. Ситуация может быть обратной — если зафиксирован прогул с тяжкими последствиями (страдает репутация, упустили крупного клиента) или налицо подрыв лидерства руководителя («Я не буду выполнять поставленные задачи»), лучше не раздумывая уволить такого сотрудника. Замечание и выговор вряд ли тут помогут.

6. И еще — наказывая сотрудника, не забывайте давать ему обратную связь. Поговорите с ним, выясните причину ошибки. «Почему это произошло?», «Что ты мог сделать, чтобы предотвратить это?», «Что ты сделаешь, чтобы это не повторилось в будущем?» «Как мы накажем тебя, если это повторится?». Вопросы простые, но надо взять за правило задавать их работнику при разборе ошибочных ситуаций.

Доверительные отношения, честность с обеих сторон, стремление разобраться в ситуации рождает у работника желание добиваться большего, работать лучше. Штрафы, унижения, только отрицательная обратная связь, невозможность объяснить свою позицию — и такой сотрудник начнет работать неэффективно.

Отличные ребята уйдут, плохих вы уволите сами, останутся середнячки-приспособленцы, которые и будут показывать соответствующий результат. Чтобы этого не произошло, стройте диалог с работником. Наказывайте эффективно: сотрудники буду работать лучше, и ваша компания станет успешнее.

Высоких вам конверсий!

Дарья Хоромская,
руководитель HR-отдела LPgenerator

lpgenerator.ru